피터 드러커는 목표 달성 능력을 학습할 수 있다고 이야기 했습니다. 그는 목표를 달성하는 경영자*가 되기 위해서는 아래 다섯 가지가 필요하다고 주장합니다. 지난 리뷰에 이어서 마지막 5번째 내용을 살펴보겠습니다(지난 리뷰 보러가기).
*피터 드러커는 현대 조직의 모든 지식노동자는 각자가 하나의 '경영자'라고 말합니다. 만약 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용해 조직에서 성과를 내고, 결과를 만드는 조직 능력에 실제 기여할 책임을 지고 있다면 말입니다. 그런 일을 하는 사람은 스스로 의사결정을 내려야 하기 때문입니다.
[1] 당신의 시간을 알라
[2] 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가를 고민하라
[3] 강점을 생산적으로 활용하라
[4] 중요한 것부터 하라
[5] 목표 달성을 위한 의사결정을 하라
5. 목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가
의사결정 과정에서 생각해야 할 것들
피터 드러커는 목표를 달성하는 의사결정 과정은 다음과 같은 요소들로 구성된다고 말합니다.
1) 이것은 일반적인 상황인가? 아니면 예외적인 문제인가?
2) 의사결정으로 달성하려는 목표는 무엇인가? 그것이 만족시켜야 하는 조건은 무엇인가?
3) 무엇이 가능한지가 아니라, 무엇이 올바른가로 판단하였는가?
4) 의사결정은 행동으로 전환해야 한다.
5) 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교 검토해야 한다.
목표를 달성하는 경영자는 의사결정을 많이 하지 않습니다. 그들은 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결하므로 대부분의 문제를 그 규칙에 따라 단순한 원칙 적용으로 해결합니다. 기본 방침에 관한 의사결정은 오히려 임시방편에 관련된 의사결정보다 오랜 시간이 걸리지 않습니다.
'의사결정으로 달성하려는 목표가 무엇인가? 그것이 만족시켜야 하는 조건은 무엇인가?' 과학에서는 이것을 '경계조건'이라고 합니다. 어떤 의사결정이 성과를 내려면 경계조건을 만족시켜야 합니다. 의사결정은 목적에 적합해야 합니다. 경계조건을 간단하고 명확하게 정할수록 그 의사결정은 목표 달성 확률이 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 높아집니다. 경계조건은 대체로 '이 문제를 해결하기 위해 최소한 무엇이 필요한가?'라는 방식의 질문을 통해 파악할 수 있습니다.
귀찮은 일이 벌어지지 않게 하려고 무엇을 받아 들 일 수 있는지, 그리고 무슨 말을 해서는 안 되는지 걱정하는 것은 어떤 결과도 얻지 못하는 시간 낭비입니다. 의사결정자가 처음부터 '무엇을 받아들 일 수 있는가?'라고 질문하는 것은 아무 소용이 없습니다. 그 질문에 대한 답을 찾는 과정에서 대체로 의사결정자는 중요한 것을 내팽개치고, 올바른 답은 제쳐두더라도 목표를 달성하는 답을 찾아낼 기회조차 잃고 맙니다.
의사결정 과정에서 경계조건을 생각하는 것이 가장 어려운 작업이라면, 결정된 것을 목표 달성의 행동으로 전환하는 것은 대체로 시간이 가장 많이 드는 과정입니다. 의사결정과정 초기부터 행동 계획을 짜 넣지 않으면 목표를 달성할 수 없습니다. 의사결정을 행동으로 전환하려면 '이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가? 어떤 실행을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 실행할 사람이 그것을 할 수 있게 하려면 어떤 조치를 취해야 하는가?'라는 질문에 답해야 합니다.
마지막으로 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함하고, 그 결과를 확인해야 합니다. 의사결정은 사람이 합니다. 사람은 잘못을 저지르기 마련이고, 최선을 다한다 해도 그들의 과업은 오래 지속되지 않습니다. 목표를 달성한 의사결정이라 하더라도 말이지요. 현실은 절대로 오랫동안 유지되지 않습니다. 직접 현장에 나가서 자기 눈으로 확인하는 것을 게을리하면 오래전에 합리적이지 않다고 판명된 행동에 집착하게 됩니다.
평가 기준에는 '대안'이 필요하다
의사결정에 관한 대부분의 책들은 '먼저 사실을 파악하라'라고 조언합니다. 하지만 사실을 먼저 파악하는 것은 불가능합니다. 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발합니다. 그러므로 목표를 달성하는 사람라고 대답은 다음처럼 질문합니다. '이 가설의 타당성을 검증하기 위해 우리가 알아야 하는 것은 무엇인가?' 파악해야 할 것, 검증해야 할 것이 무엇인지 철저하게 밝히는 습관을 자신뿐만 아니라 함께 일하는 사람들에게 요구해야 합니다.
수준 높은 법률사무소에서는 신참 변호사가 오면 '내 의뢰인이 옳은 이유를 알고 있다'라는 생각으로 변론에 착수하지 말고, 상대 변호사가 반드시 알아야 할 것은 무엇인지, 또는 이 사건이 재판 대상이 된다고 믿는 이유가 무엇인지 생각하게끔 훈련시킨다고 합니다. 그것은 양측의 주장을 두 개의 대안으로 보도록 가르치는 것입니다. 그렇게 한 다음에야 신참 변호사는 자신이 맡은 소송 사건의 본질이 무엇인지 충분히 이해하게 됩니다. 그 결과, 그는 법정에서 자신의 주장이 상대의 변론보다 타당하게 보이도록 사건을 유리하게 진행할 수 있습니다. 그러나 많은 사람들이 이처럼 행동하지 않습니다. 대부분의 사람들은 자신의 견해가 유일하다는 확신에서 출발합니다.
판단해야 할 때는 언제나 우리가 선택할 수 있는 몇 가지 대안이 있어야 합니다. 한 가지 안을 놓고 오직 'Yes' 또는 'No'라고 대답하는 것은 판단이 아닙니다. 몇 가지 대안이 있을 때 비로소 무엇이 진짜 문제인지 파악하고 해결할 수 있습니다. 그러므로 목표를 달성하는 경영자는 평가 기준에 대안이 필요하다고 고집합니다. 그래야만 가장 적절한 평가 기준을 선택할 수 있기 때문입니다.
의사결정은 항상 불쾌감을 준다
의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요합니다. 그래서일까요? 의사결정은 항상 불쾌감을 주며 거기에 필연적인 이유는 없습니다. 그래서 목표를 달성하는 경영자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신이 없으면 서둘러 의사결정을 내리지 않습니다. 특별한 이유 없이 걱정되고 불안하고 성가신 느낌이 한 순간이라도 든다면 의사결정을 중단해야 합니다. 그렇다 해도 목표를 달성하는 의사결정자는 오래 기다리지 않습니다. 며칠 또는 길어야 몇 주일입니다. 그때까지 자신의 내면에서 아무런 말도 들을 수 없다면 그는 좋든 싫든 신속하고 과감하게 의사결정을 내립니다.
이 시점에서 주의해야 할 것이 하나 있습니다. '한 번 더 검토해 보자'라는 유혹에 빠지는 것입니다. 목표를 달성하는 경영자는 '한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가?'라고 질문하고 대답이 'No'라면 다시 검토하지 않습니다. 자신의 결단력 부족을 감추기 위해 인재들의 시간을, 그리고 나의 시간을 낭비해서는 안됩니다.
이 책을 읽으면서 '사람들이 찾는 고전에는 이유가 있구나'라며 연신 감탄했습니다. 피터 드러커는 조직 목표와 개인 욕구를 통합시키는 유일한 방법은 목표를 달성하는 경영자가 되려는 자기 계발이 유일한 해답일 것이라고 말합니다. 그의 날카로운 메시지가 정신을 흔들어 깨웁니다.
* 위 내용은 책 '피터 드러커 자기경영노트(저자 피터 드러커, 옮긴이 조영덕, 출판사 한국경제신문 한경BP)'에서 발췌, 요약한 내용입니다. 자세한 내용은 원문을 참고하시기 바랍니다.